Quel employeur ne rêve pas d’une équipe engagée, créative, autonome et responsable?

Tous courent après ce Graal et mettent en place des organisations du travail qu’ils imaginent être « La solution » à cette problématique… et pourtant, nombreux sont ceux qui se réveillent à plus ou moins long terme avec de l’insatisfaction.

Comment et pourquoi une solution pertinente aujourd’hui subit un phénomène d’usure et ne devient plus pertinente le lendemain?

La réponse à cette question se révèle assez complexe : et si seulement elle pouvait exister elle constituerait en elle même une nouveauté historique: celle d’une évolution statique, ce qui nous en conviendrons est le contraire parfait de l’évolution telle que nous la vivons depuis des millénaires.

« La seule chose qui ne changera jamais, c’est que tout change tout le temps » nous rappelle un proverbe oriental.

Si le « pourquoi » d’une organisation est assez simple à comprendre, car il traduit la mise en place d’un processus de réponse à un besoin exprimé par des clients, le problème vient du comment?

Comment mettre en place une structure, une organisation, un schéma d’interactions qui puisse permettre à une équipe de s’accomplir et par conséquent de s’engager durablement au travail?

La réponse vient d’elle même en analysant les différentes théories et apports de personnalités bien connues de tous les consultants & coachs:

A: les théories explicatives

Le triangle de Maslow (figure ci dessous).

Cette pyramide des besoins nous montre clairement que nous cherchons toutes et tous à satisfaire des besoins qui sont classés de manière graduelle: certains cherchent un travail parce qu’il faut manger et subvenir à ses besoins et ceux de ses proches, alors que dans le même temps d’autres (et qui peuvent être dans la même structure) viendront y chercher un besoin de reconnaissance parce qu’ils seront dans une autre étape de la satisfaction de leurs besoins.

Dans une organisation, la juxtaposition de personnalités situées à des niveaux différents dans la satisfaction de leurs besoins, apporte une première complexité dans l’approche d’une réponse idéale et unique à la notion d’Engagement….

2. La pyramide des niveaux logiques de Dilts (figure ci dessous).

Chaque individu a et aura des comportements et donc une influence sur son environnement qui lui sont dictés par les niveaux supérieurs de la pyramide (capacité, croyances, valeurs, identité, sens). Il est aisé d’en déduire que dans une même organisation (et d’autant plus si elle est importante), de nombreux comportements différents pourront être observés et qu’il sera moins aisé pour un dirigeant de gérer l’Engagement global du groupe. Il sera tenté de « maîtriser » l’équipe en édictant des règles, des normes, des standards, des process visant à alimenter la production de valeur des équipes dans un objectif global le plus souvent chiffré.

Nous retrouvons là, la genèse des théories d’organisation des entreprises, notamment sous forme pyramidale: un objectif, une organisation, des résultats qui devraient être conforme aux objectifs puisque tout est maîtrisé par la structuration de l’organisation…. et pourtant cela ne fonctionne pas dans le temps….

3. La courbe de Greiner (figure ci dessous).

Cela ne fonctionne pas, comme l’a démontré L.E Greiner, parce que chaque type d’organisation met l’accent sur un objectif qui est fonction de son cycle de croissance. Ce focus génère des crises tels que celle du leadership, de l’autonomie, du contrôle et de la bureaucratie). Les périodes de début de cycle sont généralement propices à de l’Engagement au travail fort, mais l’avancée dans le temps révèle des failles qui nuisent au plaisir des équipes, qui les rendent sujettes à du rejet de la hiérarchie , ou qui les rendent craintifs quant à l’avenir.

4. La spirale dynamique (figure ci dessous).

Chaque système, chaque individu, suit en fait une évolution qui combine la théorie des besoins, l’analyse des niveaux logiques, mais également la courbe de Greiner….

Cette évolution est résumée à elle seule dans le schéma de la spirale dynamique qui présente une analyse à la fois systémique et individuelle de la pensée ambiante.

Un individu qui est à l’aise dans un environnement bleu (pensée absolutiste), càd qui a besoin de règles, de process clairement définis, ne sera pas à l’aise dans une entreprise qui sera de type jaune (pensée cognitive) dans laquelle les relations seront empreintes d’ouverture, de créativité , d’interactions mouvantes.

Il est par conséquent illusoire de penser qu’un seul et même schéma d’organisation puisse répondre à la question de l’engagement des équipes de façon durable dans une entreprise…. composée d’individus différents, situés à des stades différents dans l’échelle de leurs besoins, dotés de Sens, de Valeurs, différents. Cette entreprise qui subira ,de toute les manières, des crises liés à son stade de croissance et de vie….

Mais alors comment faire pour arriver, malgré cette multitude à gérer, à construire un système Engageant en vue d’aboutir à l’objectif du ou des dirigeants ?

La solution à une problématique complexe ne peut être qu’une réponse complexe mais qui doit pouvoir être mise en place de manière simple (sinon elle n’aura aucun intérêt concret pour la majorité des organisations).

B. La réponse proposée: Les 8 moteurs de l’Engagement (les axes QVT)

Obtenir un Engagement durable des équipes requiert de créer la symbiose entre différents axes et ce de manière individuelle et collective…. en partant de l’organisation telle qu’elle est perçue dans la réalité de chaque membre de l’organisation. (« La carte n’est pas le territoire » diront certains!)

L’action simultanée individuelle et collective vers un mouvement sur ces 8 moteurs enclenchera un désir croissant car il répondra aux attentes individuelles exprimées collectivement et surtout réalisées collectivement.

Il n’est rien de plus fort qu’un mouvement de groupe vers l’atteinte d’objectifs collectivement exprimées et approuvés, dans un cadre adapté à la réalisation des besoins individuels : cela nécessite de l’écoute, de la prise en compte des besoins des uns et des autres, et un dialogue assertif (apprendre à vivre sans les non dits qui polluent les relations).

La réponse apportée ici n’est pas un système d’organisation (qui lui doit contribuer avant tout à l’efficacité de la réponse aux besoins exprimés par un Client), mais bien un système comportemental et d’interactions qui fait la place, et prend en compte les besoins, craintes, valeurs, sens , peur, allergies des individus qui composent l’organisation.

Les organisations pyramidales, matricielles ou à plat ne sont que des moyens d’exprimer comment doivent s’opérer les opérations de production et par quel opérateur. Elles ne régissent pas les interactions comportementales entre les individus et surtout la satisfaction que peut prendre chaque individu à se comporter avec bienveillance avec les autres: seule une action durable sur l’ensemble des 8 moteurs peut amener un groupe à devenir une équipe soudée au profit d’un Sens collectif. En ce sens, un programme de mise en action de ce changement comprendra des périodes de mesure, de mise en action, et de suivi régulier des changements et devra s’étaler dans le temps (il s’agit de modifier des comportements et non seulement de définir des objectifs)

Vous souhaitez échanger ou en savoir plus sur les 8 moteurs et la manière de les mesurer et de activer , n’hésitez pas à me contacter.

Fabrice FILLEUR

ALLASSO CONSEIL

ffilleur@allassoconseil.com